鼎康生物 信息數字化高級總監 彭玉潔 先生分享主題是：“敏捷精益在企業數字化中的良好實踐”的分享，彭總從制藥行業數字化的需求背景，快速敏捷的信息化推進需求、甲方公司信息化團隊的技術能力培養目標、精益和敏捷概念下的內部開發理念、低代碼平臺的業務需求場景和優勢劣勢、對比外部供應商信息化的得與失、項目推進的路線圖和業務場景的優先級、項目的風險和收益分析等多個角度為大家進行數智化經驗分享。
人物簡介：
彭總是鼎康生物 信息數字化高級總監，深耕生物制藥領域信息化工作，布局搭建實施從市場銷售、研發、生產等全產業鏈條下的GXP系統體系，豐富的生物制藥信息化項目管理和實施的經驗，構建面向智能化工廠的IT和OT融合組織，搭建企業數字化，領導企業數字化轉型，引導業務部門對IT需求的有效轉化，實現IT對業務的協助和推動作用。
今天我演講的主題是敏捷精益在企業數字化中的良好實踐。在正式分享之前，先簡單的介紹一下我們公司鼎康生物是一家致力于生物醫藥制造的一家CDMO公司，我們幫客戶從細胞培養到原液制劑，然后研發，包括我們幫助客戶做一些注冊服務，歡迎大家如果有這方面的需求，可以聯系我們公司的銷售部門.
今天話題是包括以下幾個內容，第一個是制藥行業數字化需求背景的精益視角，我們看一下在精益的視角下，我們制藥行業的數字化有什么不一樣的趨勢。
我們如何從組織的優化上做好從精益到數字化的這樣一個準備，然后我們如何去培養我們傳統IT團隊它的敏捷開發能力，在培養過程中我們整個能力發展的路線圖是什么樣的？其中低代碼平臺作為敏捷經濟在制藥企業的信息化團隊中的一個應用實踐，還有它的一個收益分析，大概這幾個方面。
我們從制藥行業數字化需求背景的精益視角，首先我們從公司業務信息化的需求，我們知道是傳統的我們從IT信息化這個角度，我們一直在推動無紙化，其實無紙化重點是不是去節省紙張，而是我們要在這個過程中，怎么樣讓我們傳統停留在紙面上的業務數據，讓他在系統中去流動，從而去發掘數據的價值，真正讓我們的數據去達到信息化，這才是我們真正的一個目的。
你看無論我們這個公司的一個信息化程度有多高，我們相信大家都會觀察到，每家公司不光是甲方乙方的，我們都會有大量的紙面的或者是公司，不光是甲方乙方的，我們都會有大量的紙面的或者是電子表格的工作在做。
那么在這個過程中就會發現我們各個部門人他們總會去做一些數據的篩選或者一些計算，還是依賴于人工的比較多，總會有這樣的機會。那么在這個過程中其實是浪費了很大的工作量，然后它效率是遠遠沒有說是我讓系統去完成這方面的一個功能效率提升的高，這就是從經濟的角度我們會發現這個問題。
另外就是我們大家可能還有體驗我們我們很多業務場景中，現在在用表單就紙單添一個紙單，然后需要幾個人去簽字，然后不斷的傳遞需要5個人去簽字的一個表單，基本上這個東西物理的傳遞大概就5場所。所以這個過程中實際上都是浪費，我們從經濟角度來說，只要走動，全部都是浪費。那你放到一個人的桌子上，他再去簽這個東西，不可能在第一時間給你簽掉，所以他會讓你等等待的時間那也是一種浪費。
但是如果我們通過IT應用，IT系統去給他做了數字化以后，我們可以想象這個時間能夠大大縮短，他收到及時通知對吧？他就會很快把它簽掉，或者去審批這個過程，從而能夠提高我們內無論是內部顧客和外部顧客，他滿意度都會大幅度提升。
另外從我們制藥行業應該是繞不開的一個話題，就是合規了。我們知道說只要是落在紙面上的，現在不管是FDA還是中國藥監局，其實對這一塊都有很大的一個擔心或者疑問或者監管說只要你在紙面上，我就花的精力，監管的精力就很大，對不對？不管是產品醫藥產品本身還是財務內控方面其實都一樣的，主要是紙面的，他就不是特別信任。我們在這方面如果是能做了信息化數字化的工作，他在數據完整性上有很大的提升，對公司質量競爭力肯定是要有很大提高的。
所以信息化其實推動公司全面的降本增效的功勞是肯定是不可埋沒的，這是我們從公司業務信息化方面的一個需求。
另外我們每天可能作為IT部門會收到大量從業務部門發來的說我這個事情我想做個系統，那個事情我想做一個系統，這種需求非常多，但是我們其實是不能期望，當我們收到個系統的時候，我們傳統上意義上我們去找一家今天很多來的我們一個第三方的供應商，我們傳統思路去找他家看了有沒有合適的一個方案，但是其實上我以我的經驗，大的場景沒有問題，一定可以找到現成的還不錯的方案。
但是中小場景就很難說每個公司有它自己的特色，我們很難去就是說找到一個非常匹配自己的這樣一個方案，于是就有了一些妥協或者討論，這里面可能通過大量的和外部供應商的溝通去展示我們的流程是什么樣的。即便這樣，我們覺得很多東西最終落地也不一定是完全符合我們最終用戶的需求，對吧？
再不要說一旦落地以后，我們用戶需求在一直在抱怨，就是說你怎么又變了需求了，對不對？但是當它變的時候有部分是不合理的，但總有合理的部分在里邊，我們怎么能夠更快的讓我們業務合理的需求轉化成新的版本，這就是一個能不能實現就是快速迭代。
另外從小型的如果是個很小型的一個場景的話，我們可能也要做非常類似的這樣一個溝通和實施成本，這對于我們公司來說應該是一個浪費。
然后如果我們公司內部的IT團隊有一定的開發能力，其實我們能夠對我們公司這種不斷的業務需求能夠提出更加快速的一個有反應，所以我覺得這都是從經濟視角，我們能夠看到說我們制藥行業的數字化需求應該怎么樣？
要去應對。前面說了我們有這樣的一個一些需求背景。那么從組織上、組織上，我在這家公司我大概是目前做了一年半多，我把除了IT以外，我會把公司的經營部門從零搭建起來。當然對于不算大的一個規模，我們大概400多人左右這樣一個規模，對于規模的公司其實很難精益一般是大公司在做，他很難去支持說你有一個專門的經濟團隊，有專門經濟工程師去做這個事，團隊有專門經濟工程師去做這個事，這個不太可能。
所以我們采取的模式說我們去選掉一些兼職的業務部門的骨干，作為一個虛擬團隊，然后我們在各個部門其實都選了我們叫經濟代表，然后給他們做一些能力的培養，給他們培養以后具有一定的經濟理念，從而推動公司的這種精益的發展。
要建立一個持續的能力的經營體系，我們更覺得以下三個方面是重要的。
第一個我們要建立與業務匹配業務戰略匹配的經濟文化，你離開了整個公司的核心業務戰略，你做任何事情其實都沒有意義了，包括IT的戰略也是一樣的。第二個我們是從下往上，通過我們的分布在各個業務部門的精益代表，他們去通過自己的經濟理念去影響到各個周圍的同事，從而去做持續改善，去分析自己身邊的工作流程，去做持續的改善。
而且我們發現我們的從去年10月份開始做這個事情，三個月時間大概有300多個改善提案，說這個量還是蠻大的，最后到現在為止我們基本上落地在一半多就已經完成了，其他還在進行過程中，但是也有最后經過研究發現這個可能是這個思路不太合適的，可能也會有，但是我們發現絕大部分的改善，我們現在的員工普通員工他們第一思路說如果要來一個IT的方案或者IT的系統，或者是讓現在的IT系統它能做一些改善，一些優化，我們就能實現這樣一個流程上的改善，這是很好的思路。
這種其實是對我們數字化的快速實現體現提出一個需求。另外一個就是我們從上到下，要想實現持續改善的這種文化，或者是這種行為思路，我們需要各級的領導，他們在定期要對自己的業務部門進行一個現場管理，一個現場核查，我們給他設計了一個經濟的核查表，領導他會拿這個表對自己的他所管理的業務區域的一線要進行定期的核查，不要總坐在辦公室里邊。
我見過的公司無論從因為我前兩家公司其實都是一家蠻大的兩家跨國公司，很大的公司，但是他們的很高層級的領導，不管是總監還是VP也好，有定期到一線去看的習慣，這個我覺得是一個非常好的習慣，我們在這個公司我們要這樣推，各級領導都要去一線去看，并且他會留下表格，留下他檢查的清單，所以這樣也會給一線的員工有一個你可以說是督促或者監督或者是動力，這樣讓他能夠持續的去看自己身邊的流程。
好，這是我們建的我們的一個經濟體系。然后左邊是一個核心團隊，這其實是從高管到中間的經濟部門，包括經濟代表，然后下面是我們業務部門這樣一個金字塔型，在這樣一個組織架構的驅動下，我們從戰略上從從與戰略遠景上直到最終是落地實踐的行動項，最后達成我們的目標，我們要從用精益的眼光去看整個業務流程，實現持續的改善。
我們要始終注意成本的控制，只關注業務用戶的價值，最終消除一切浪費。我這邊是我們能夠實現的希望實現的業務目標。
最上面是我們實際上是我們公司的一個遠景，希望以卓越精益運營打造競爭力的一個CDMO文化。下面從成本和質量，還有我們的運營上怎么樣去推動經濟的發展。這邊是我剛說的管理層要到現場去做核查，然后這個是我們持續改善的一個活動。
還有一個重要的是我們要對這是我們現在正要做計劃，做的是對關鍵的流程進行一個分析，從而找到它其中的可以改善的機會。實際上指的是現場管理，我們在現場管理中也發現不斷改善的機會，最后是一個成本，我們說培養一個這樣其實這種經濟的需求對我們打造一個不同的IT的數字化團隊提出需求，那么這邊說傳統的IT運維團隊實際上是尤其是規模比較小的公司，不太有開發的能力，我們希望通過這種培養，我們有適當的一個開發能力，開發主要是指的什么？
我們先通過一些人員的升級和置換，不需要太多，一兩個其實夠了，你要小團隊的話，團隊其實有兩兩三個就足夠了。我們通過一些Python的簡單的工具入手，處理一些簡單的業務場景的數字化，這樣我們就在這方面我們擺脫對供應商的依賴，大的系統我們還是需要供應商的對吧？
然后從IT項目管理，我們要走向IT產品管理。其實在IT藥企的不管其他行業一樣，IT的定位很重要，那么IT到底是說我只管這個系統能不能用，還是說我要說我的IT人要去理解我的業務流程，這個是一個不同的觀點，但我個人覺得我們應該走向業務，我們只有走向業務的時候才能去，因為所有的其實你建立好系統，所有的業務流程其實都在IT系統里，你只要想了解就一定可以了解到。
然后我們是通過這種通過和業務部門的交流討論，然后找到用戶痛點用戶他會知道自己痛點，但他不一定能找到合適的方案，他有各種想法，但其中有很多其實是不靠譜的，我們要再結合IT技術給他提出真正的IT解決方案，然后和用戶一起構建的時候，構建我們的基礎應用模塊，這就是敏捷的思路，我們要先用起來，然后再不斷的實現快速迭代。
對我們來說，我們的發展策略是這樣的，以rpa和Python這些開發工具為起點，建立信任，就是說我們先做出來一些很小的場景，然后我們的業務部門覺得我們的IT團隊好像跟以前不一樣了，不只是去做運維了，他們也能做一些自己開發一些東西，就有了信任感，我們自己團隊覺得我們自己能做一些東西，我們自己的這種對業務部門的信心支持的信心也提升了。
其實通過rpa這些能夠快速的替代人工的簡單的重復操作，不同的系統之間的接口或者定期的這些執行的任務，都是可以通過rpa輕松去解決掉ERP。
開發基本上在幾天的時間。所以然后如果是需要這簡單的UI，在UI上可能rpa就它的能力會差一點，所以我們希望通過Python來增加一些 UI的功能。
另外我們同時還要去不斷的拓展我們這個叫平民開發者，什么叫平民開發者？我們希望去看看我們有些業務部門，他們這里邊的員工也會對IT感興趣，大家知道其實對IT感興趣的人不止在IT，他們也感興趣我們好我們去看看他們有沒有興趣，因為這些低代碼的 rpa Python這些很多人都在學對不對？
他們如果能有機會去學的話，去看他們最了解自己的業務，也最有可能開發出最有價值的一些小的東西。好，這時候it可能更專注于什么？專注于更復雜的場景了。然后我們的和我們對這些IP的一個管控，合規上的管控，好，最后我們再往深走一步，就提到了低點碼平臺的事情了。我們因為它會有更復雜的，包括審批流這些，這時候我們要通過和經濟部門結合調研業務需求，從適當的規模的場景去入手。
簡單說一下第二第三種平臺，大家應該是非常清楚，但總結起來應該是非常清楚，但總結起來其實把讓我們開發人員從傳統的大量的代碼編寫中解脫出來，然后我們更更加專注我們的更加專注于我們的業務復雜度，而把很大家看這張圖，其實我們把更多的低代碼開發平臺的職責，讓他去承擔我們軟件開發的復雜程度，而我們更我們甲方的IT團隊去承擔更多的業務復雜度的分析，和我們業務部門一起，這是我們我們大概分析了一下說，如果外購一個系統和內部開發低代碼開發的話，這個流程的區別大家能看到，其實左邊后面的區別在哪？
左邊更加復雜一點對不對？它多在哪？多在和供應商的溝通上，商務流程上招標比價不管，從十幾二十萬總會有的，這樣的話招標采購還有迭代上，所以它的要蠻復雜的這部分。
當然這個流程不一定說我所有的系統剛才說過了，有些大系統還是要還需要走這個流程的，但是中小的我們可以考慮通過這種方式來實現內部低代碼，敏捷開發的要點，我們覺得還是對于中小型的IT系統的需求，完了我們會購置一些低檔的開發平臺公司，IT團隊是人力部開發，成本適中，跟規模有關系，然后我們更熟悉公司的業務，業務內部溝通也會更加簡單順暢，從基本模塊開始做，一旦啟動了我們快速迭代，這是我們基本的我去總結的一個場景，比如檔案系統或者是一一個logbook、ppm資產管理，這些都是不是大的場景，有的甚至在市面上是買不到的，因為它太小了，有些公司專業的公司不會太去做這個事情。
然后但是我們需要考慮開發平臺可能需要付年費或者是一次性的費用，這是我們需要在買上的時候考慮到開發這本身要這個平臺需要是技術熟悉的過程，每個代碼平臺是不一樣的，我們我們總結了一下低檔平臺選型的一個評估的模型，從應用性上合規結束或代碼遷移，你哪天你不用它了，你這代碼就不能用了，這也是不行的，要比較容易解耦合規性怎么去做驗證對吧？
這是我們繞不開的，我們怎么樣能開發不光按摩的APP，還有是寄蘋果的APP是可以做的，然后還有一些手機端的發布這些東西，好。從收益上來說，我舉個例子就是我們rpa，我們半個人基本上一年收獲5000也好，這是累計效應以后一直會多的，還是第二平臺，我們覺得可以有當年就可以收回投資，團隊能力肯定是提升的，也觸發了我們企業數據中臺的一個建立的需求。
大家看一下基本就是我們這樣一個模型去不斷的去循環，從精益來觸發IT再去完善我們的經濟體系。這樣最后是一些經驗的要點，小小規模的公司有一些開發經驗，然后要有主動去拓展業務的這種期望，公司對IT是有期望才可以，精益是一個保證持續不斷的這樣一個需求，否則就沒有需求了對不對？
然后敏捷開發是能夠實現快速迭代，最后不要忘了開發成本的一個控制，好吧？好，今天分享到這里。
