各家公司的“數字化”項目一施工，必定引發醫藥代表們的怨念，吐槽來勢洶洶。上周，有家大外企就是這樣，有個和醫生學術互動的項目搞了很多年了，這次聽說找了個地區試點，把原來綁定的客戶信息全給刪除了，然后給代表們下達任務——6 周的時間，重新找××個客戶綁定！醫生通過藥企公眾號，把個人微信綁定藥企的服務，以便參與后續的學術交流，線上會議等等，很多藥企都有類似的數字化項目，這家企業的大咪此前也有所了解，這次讓代表做客戶重新注冊，應該是出于用戶的真實性驗證考慮，據說重新注冊后會通過銀行卡關聯等方式驗證其真實性。近年來，隨著技術的發展，加上新冠對傳統推廣方式的影響，多家大外企也隨潮流開啟了數字化轉型之路，數字化項目也從最初的一兩個越增越多，有些企業都在數十個之上。平心而論，醫藥代表作為市場推廣的排頭兵，藥企在數字化轉型過程中，必然給這些一線人員帶來的額外工作任務和負荷，某種程度上，這是數字化轉型必然帶來的結果，這需要我們醫藥代表具有一定的心理準備。新技術和新模式的應用會破壞原來的工作模式與流程，帶來新的工作內容與要求，這在一定階段內會產生額外的負荷，需要代表們作出適應，這是可以理解的。不過，管理層除了做好代表們的心理引導與培訓外，還有許多需要考慮的地方。老板一張嘴，小兵跑斷腿，發號施令很簡單，但是，是不是應該去真正去了解下一線人員的難處？這個決策會增加代表們多少工作量，會不會影響到客戶關系，有沒有更好的實現這個目標的辦法？在藥企內部有一種偏見，只要和客戶有關的事情，甩給醫藥代表去辦就行，總以為代表有大把的時間，總以為代表能搞定市場上所有問題，搞不定就是你能力不行。而一有合規相關問題，就認為是代表私下操作，恨不得趕緊讓公司把其掃地出門，千萬別連累了公司，影響了自己的飯碗。在這個問題上，代表們吐槽最多的是一些在和外部客戶交往中處于甲方位置的部門，有多家公司的代表反饋，自己公司 IT 部門不熟悉業務需求，找外部供應商定制了××應用，然后就讓代表去推，這還不算，一遍遍的改要求，人家先上線再完善，有的甚至連培訓都沒有，就把指標甩給了代表。大咪和藥企的多個部門都有交流，我知道，對于 IT 部門這么評價，實際也挺冤的，因為有的數字化項目并不是他們實施的，而是醫學部、市場部甚至自己銷售卓越部門的，全讓他們背鍋，不應該。但這就說明了一個問題，現在雖然都在強調跨部門溝通的重要性，但實際上，每個部門大多還是各行其是，在一些本應是共同協作的項目上，沒有做過深入的溝通，對執行人員實際工作內容與負荷判斷不足。在一些新的項目的推進上，如果沒有深入了解每個工作崗位的實際工作量與復雜程度，很難作出合理的目標、工作分配與人員安排，這不應該是常識嗎？更別說，很多類似項目并沒有專門的負責人，即使安排了項目 leader，但其橫向溝通力是缺乏的，自己在項目上的專業能力和對目標的清晰度就不夠，就很難協調其他成員推進項目，項目上了幾年了，還經常推翻原來的重做，在業內比比皆是。說到數字化項目，有些事情交給代表去完成，的確是最直接、最省事的，但既然是數字化，是可以有許多數字手段去解決一些事情的，非得把代表變成人肉 CPU 去跑結果嗎？從另外一個角度來說，數字時代下，各行業都在做連接經濟，藥企應該跨越組織的邊界，重新定義客戶的角色了，咱們和醫生客戶不是圍繞產品的對峙關系，而應該是伙伴關系，有這共同的用戶，一起為之創造價值。而公司的數字平臺作為一個觸及醫生的溝通渠道，以及留住醫生群體的內容生態，在吸引和引導醫生注冊方面，也有更多更好的方式，別的暫且不說，最起碼，要從產品的角度去吸引他們吧。試想一下，我們最初注冊微信的時候，是因為有人去拉著拽著注冊嗎？如果產品本來就不濟，還在簡單的一個注冊環節大費周章，給用戶增加諸多不便，我想，即便達成了注冊目標，這個產品也是沒生命力的。數字化，本應該是提高效率的，不應給醫藥代表加負擔，大家說呢？
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